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　　中國核工業第二二建設有限公司（以下簡稱中核二二）堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入貫徹落實習近平總書記對核工業的重要指示批示精神，全面貫徹余劍鋒董事長關于中核二二國際業務“再接再厲，把國際化經營發展得更好更有特色”的批示精神，以“穩經營、延短鏈、優結構、控風險、創效益”為目標，堅持系統觀念，強化“整體·協同”，緊緊圍繞集團公司“三位一體”奮斗目標及中國核建“2345”發展思路，優化國際業務管理體系，提升國際化經營能力、國際業務核心競爭力和全球影響力。中核二二近三年實現營收利潤雙增長，復合增長率分別達到為14.7%和20.2%。同時，公司堅定國際化經營步伐，國內外聯動共同推進重點工程項目建設和市場開拓，國際業務營收及新簽合同額穩步提升，2023年海外新簽首次超過20億元，國際業務協同發展新格局初步形成。

　　一、錨定戰略目標，深化協同發展，構建國際化經營新格局

　　中核二二堅持整體最強與部分做優相結合，協同各級組織，整合各方資源，將國際化經營目標與集團公司“整體·協同”戰略任務相結合，著力推動與集團公司內外部兄弟單位協作，協同推進集團公司戰略部署落實落地。

　　一是凝聚合力，“抱團出海”。項目共建方面，中核二二就阿姆布哈拉-2號泵站EPC項目與烏茲別克斯坦水利部洽商，改變合同設備原有標準，帶動中核蘇閥進入烏國農業水利部短名單，助力中核蘇閥首次打開在烏市場；納沃伊KT-1 管道項目通過分包合同形式將中核五公司成功引入烏茲別克斯坦市場。資源共享方面，在烏茲別克斯坦，中核二二烏茲別克斯坦子公司是集團公司最早進入烏國的單位，目前已成為集團公司在烏核心聯系單位，為集團內部兄弟單位提供第一手烏國信息等支持，例如配合中國寶原調研烏國醫療市場，為中國寶原在烏投資醫療產業奠定基礎。在阿聯酋，中國中原、中核鈾業與中核二二互相協同，信息共享，加強與使領館、當地大型承包商、分包商、供應商等有關單位溝通。在沙特，中國中原憑借其平臺優勢向中核二二引薦沙特國家住房公司和大型承包商ELSEIF。商務活動支持方面，在中核鈾業納沃伊鈾礦項目前期及合同談判階段，中核二二派出專業翻譯及市場商務人員協助其與烏茲別克斯坦政府洽商，并利用中核二二平臺及資金快速啟動該項目在案部分工程；向中國中原提供人員、車輛、場地等資源，協助其完成大型接待活動；派出專業翻譯、市場人員全天候提供支持，助力集團公司在烏茲別克斯坦參加展會。

　　二是互利共贏，“搭船出海”。加強與外部單位的溝通與合作力度，拓展戰略協作“朋友圈”，構建利益共同體。中核二二已與哈電集團、上海電氣、東方電氣、東帝汶電力公司、烏國水利資源部等十多個國內外知名企業、政府及政府部門達成國際業務合作，協同境內外142家專業分包和勞務分包合作單位、520家物資和設備供應商，在迪拜、阿布扎比、馬來西亞獲得最高施工資質，并成為多家境外商會副會長單位、多家境外企業重要合作伙伴。初步形成三個區域市場（中東、中亞、東南亞）、兩個國別市場（伊拉克、巴基斯坦）和一個新興市場（哈薩克斯坦、沙特、阿爾及利亞、玻利維亞、塞爾維亞等新興國別）的“3+2+1”國際化經營業務布局。

　　二、塑造核心產品，建強組織隊伍，打造屬地化發展模式

　　一是優化業務結構，打造多元產品線。拓展房屋建筑產品線，打造新增長極，在已有項目實施的基礎上，持續拓展高層建筑等業務，不斷調整業務結構，逐步從施工總承包走向EPC總承包，實現市場的穩健開發。堅守基礎設施產品線，中亞區域市場堅持政府現匯類EPC項目和中資企業參建的重大工程土建總承包項目齊頭并進，中東區域市場積極開發新能源及市政工程，東南亞區域市場借助已有的實體機構，將市場開發功能前移，積極跟蹤施工總承包和EPC總承包類業務。穩固專業建造產品線，主要項目集中在東帝汶市場，持續精準發力，強化技術引領，培育電站運維產品線，擴大市場份額。

　　二是完善組織機構，建強國際化人才隊伍。結合區域布局，設置境外實體化運營機構，按照項目所在國要求在當地成立分公司或子公司，并派出100多人的中方管理團隊赴境外從事機構管理工作。強化項目團隊建設，以產品線為基礎，打造管理團隊相對固定、區域相對固定的專業化項目團隊，實現建造技術、成本管控、法律風險防控、市場開發的專業化，項目團隊在本領域持續做深做精。大力儲備具備語言優勢的國際化人才，科學預測國際業務人力資源需求，統一進行人員招聘與調配，招聘項目所在國華人、中國籍留學生、技術人員或在中國留過學的當地技術人員，并建立人才信息庫，目前已有125人納入信息庫。

　　三是深化屬地化經營，構建發展共同體。深耕區域市場布局，以做實代表性項目帶動國別市場、以做強某一國別市場輻射該區域國別的屬地化深耕模式，持續穩定推進海外市場布局。在烏茲別克斯坦，中核二二以塔什干污水處理廠項目為基礎滾動開發烏國市場，目前在該國的在建項目已達8個。以烏茲別克斯坦、迪拜為中心向中亞、中東地區輻射，不斷“解鎖”新國別。推動人員聘用屬地化，充分利用屬地人口紅利，協同打造優質專業的產業工人隊伍，強化人才儲備，創新產業工人培育模式，以中方員工為核心，通過“傳幫帶”方式培育屬地化產業工人，推進不同來源產業工人間的協同，并為項目所在國提供了就業機會。截至2023年底，中東區域管理團隊中屬地化工程師已達102人，是中方管理人員的2.37倍，外籍產業工人達3400余人，100%使用第三國勞務，有效降低勞務與溝通成本，實現社會效益和經濟效益雙提升。探索屬地化班組建設模式，優化班組構成方式，組建自有勞務工人和部分外籍工人組成的混合式班組；加強技能培訓，制定屬地產業工人培養規劃和培訓制度，提升其專業技能和創新能力，組建成熟的屬地化產業工人班組；探索激勵機制，創新屬地產業工人發展制度，完善勞動經濟權益保障機制，提高屬地產業工人的勞動積極性。

　　三、優化管理體系，提高運營效率，增強國際化經營能力

　　一是加強集約化管理，有效提高管理效率。依托數字化管理平臺，推進業務的集約化管理，實現各個層級對各業務板塊的相互融合、數據提取和共享等，規范標準化建設，有效提高資源利用效率、降低管理成本。采購管理方面，持續推進境外采購數字化建設，搭建境外物資管理系統，統籌物資出入庫管理，規避人工風險。人力資源管理方面，依托宏景信息化系統實現人力資源信息共享，有效提升人力資源管理效率和質量。財務管理方面，通過一體化財務軟件增強對境外單位財務的掌控力，優化境外財務管理模式，切實提升境外財務管理水平。商務管理方面，依托數字化平臺立項目商務標準化管理模式，打通商務成本數據體系，構建深化商務信息化框架，實現成本分析的信息化和自動化，有效促進商務信息化與業務工作的雙向融合。

　　二是加強合規管理，系統防控經營風險。建立健全合規管理組織體系，以董事會為合規管理的最高決策機構，并成立合規管理委員會，統籌協調、有序推進國際化經營的合規管理。加強合規管理制度體系建設，完善合規管理制度保障，推動建立適合國際化經營的合規管理模式，使合規管理與國際業務深度融合。建設合規管理人才隊伍，設置兼職合規管理員，定期對境外單位開展合規審查，建立境外合規管理長效機制；加強過程監督與風險防控，基于“國際工程事業部+境外項目部”明確責任分工，搭建全鏈條監督糾錯機制，確保項目順利收尾。

　　三是加強跨文化管理，有力提升品牌影響力。持續加大跨文化融合力度，實施“尊重差異，屬地經營”的經營策略和“因人而異，量才而用”的人力資源管理策略，不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重、互鑒互補，形成“求同存異、互鑒互信”的文化交融氛圍。深入探索跨文化創新路徑，尋求新的文化傳播載體，加強文化創新力度，突出“海內外一家親”的“家”文化和青春向上的“青春文化”等特色文化品牌建設，鼓勵員工通過專項課題研究等途徑參與跨文化創新。及時總結跨文化管理經驗，在國際化經營管理過程中，針對不同種族、不同文化的矛盾和沖突，秉持包容、理解的管理理念，做到“四個彌合”，即努力彌合文化價值體系差異、溝通方式和語言差異、宗教信仰與風俗習慣差異、管理方式差異導致的跨文化沖突。目前，中核二二形成以“跨越山海 進無止境”為內核的“跨”文化品牌，在國際化經營實踐中提升了集團公司的美譽度。

　　下一步，中核二二將深入貫徹落實習近平總書記對核工業的重要指示批示精神，貫徹落實集團公司黨組有關要求，堅定不移走好國際市場開拓道路，充分發揮“整體·協同”優勢，全力以赴打造國際化經營標桿，努力推動海外工程建設達到世界先進水平，更好支撐集團公司全產業鏈“走出去”、做強做大國際業務，提升集團公司國際競爭力和品牌全球影響力。（中核二二）